4万亿投资对基础设施的拉动效应已经淡化，国内工程机械行业高歌猛进的十年也已告一段落，率先通过并购海外龙头公司而走出国门的中联重科[9.86-0.60%股吧研报]刚开始感受国际化带来的好处，就要面临行业增速放缓的事实。
面对海外市场的激烈竞争，以及同城劲敌三一重工完成海外并购后的日渐强大，中联重科将如何应对新格局？4月17日，记者在中联重科长沙总部对公司副总裁兼董秘申柯进行了独家专访。
记者：文化冲突是海外收购后的最大难题，“七七定律”甚至认为，70%的企业并购会因为种种原因失败，而其中70%失败于并购后的文化整合。中联整合CIFA算成功吗？
申柯：现在看来，中联这次并购很成功。业务整合方面，中联比较注重双方的技术融合，收购CIFA后将原来的混凝土公司与CIFA合并成立国际公司，双方的研发团队合并。
文化融合难度最大，中联先是通过引进共同投资人形成“文化缓冲地带”，用一定的股权空间换取三年的整合时间，二是不同于一些并购企业大裁员、大换血的做法，中联尊重对方企业和人员，使企业双方和当地政府实现了最大化的效益共赢。这主要得益于中联多年来形成的以“至诚无息，博厚悠远”为核心理念的企业文化。
记者：目前来看，当年这次充满争议的海外并购给中联带来了什么？
申柯：中联得到了CIFA先进的技术和工艺，并充分利用其海外网络获得更好的采购渠道，CIFA结合了国内低成本和高性价比的制造优势，使产品盈利进一步提升。从战略上看，这次并购使中联获得了比国内同行早几年走出去的机会，在对欧美市场的开拓上也占了先机。
记者：走向国际化以后，中联的经营模式是否会作出调整，将如何调整？
申柯：过去那种粗放型的发展模式已经不适用了，公司已经调整了战略，一是希望并购国外一些生产核心零部件的企业，以克服技术短板，这方面我们已经在做了，去年购买德国JOST平头塔系列产品全套技术，使我们目前塔式起重机成为行业第一；二是集中资源，聚焦主业，尽早形成工程机械完整的价值链闭环。
记者：前不久出售全资子公司环卫机械是为了做大主业？这块业务盈利和市场占比都不错为何要出售？
申柯：我们考察过排名全球前五的环卫类企业，都是从做设备向做工程服务和运营发展的，因为设备进入门槛低，而工程虽然运营投入大，回报期长，但相对比较稳定。中联要想做大环卫板块，也必须从目前的设备商转变到做工程服务和运营，经营模式转变不仅要投入大量人力和财力，还要面临投资回报期较长的风险。而且环卫这块业务与公司主营业务的协同效应比较小，面对的客户不一样，技术不一样，采购渠道也不一样，主营业务采购主要是重卡，但环卫主要是轻卡。而且出售这块资产能让我们有更多的资金做强主业。
记者：2010年底发行H股成功募集150亿元港币之后，今年3月底又发行4亿美元5年期债券，是急需资金吗？这对公司意味着什么？
申柯：现在工程机械行业不只是一个技术密集型产业，也是一个资本密集型产业，无论是自主发展国内业务，还是拓展国际市场，都离不开资本，中联需要投入大量资金发展主业。海外市场融资标志着中联已真正迈进国际资本市场，由于对经济前景不确定性的预期，国际债券市场投资者变得十分谨慎，中联5年期投资级别美元债能够受到国际投资者追捧，主要得益于公司的稳健增长和优秀的财务指标，是国际投资者对中联重科管理团队和企业信用的高度认同。
记者：中联在今后的发展规模上有何具体目标？
申柯：希望未来三五年对工程机械关键零部件等领域的研发有所突破，到2015年，中联重科能进入全球工程机械领域前三强。 |
