在黄守金带领下，立时集团力推“精益成长(LeanforGrowth，包括稳健成长、质量优先、提升效率、优化收益四个方向)，即在为既有的客户跟股东提供价值的同时，减少企业内部的浪费，同时以更好的运营体制来满足客户的要求。“尊重当地的工作跟文化运作方式，这样才能满足客户的需求，也能让企业更好地成长。”
1881年，世界著名涂料制造商——立邦公司成立，成为世界上最早的涂料公司之一；1962年，新加坡吴德南集团创始人吴清亮创办立时集团，负责管理立邦涂料在亚洲区的所有业务活动。辛勤耕耘五十年之后，立时集团的业务发展已经覆盖到了15个亚洲国家和地区，并先后建立了30多处生产制造基地，供应装饰、汽车、工业等涂料产品年产量逾10亿升，员工超过15，000多名。
高速的发展为立时集团带来新的商机，也为其吸引来大量的人才。立时集团现任CEO黄守金就是在这样的背景下加入的。
谈及加入立时集团的初衷，黄守金坦言，立时集团较高的市场地位和良好的口碑，是吸引他的首要因素；再者，立时集团创始人吴清亮先生的家族，是新加坡非常有名的家族，在商场上以诚实守信著称，黄守金对他们一直敬重有加。
此外，近年来，亚太地区经济的迅速成长为涂料行业的发展带来新的发展契机。大环境的繁荣让黄守金看到了诸多潜在的商机，在他看来，加入立时集团是一个“大有可为”的好机遇。2009年9月，黄守金正式加入立时集团，开启了其在立时集团的创新之路。
他为自己设定了几个目标：其一，为立时集团创造更有发展性的机会；其二，取得更大的业务与利润成长；其三，延续创始人吴清亮的心愿，在企业社会责任(CSR)上进行实践。
培育市场
1992年，立时集团进入中国市场，成立立邦中国。当时中国甚至没有乳胶漆概念，大多数人还停留在使用油性涂料的阶段，对水性涂料知之甚少。
还有一个现实的情况是，在中国涂料市场，大多数企业并没有足够的品牌意识，与欧美国家相比，处在杂乱生长的环境中；而从消费者的角度看，多数人认为涂料属于工业用品，与日常人的生活关系不大，对品牌更是鲜有关注。
如何培育市场，成为当务之急。
广告是能覆盖到最广泛受众的传播方式，于是，立时集团确立了用广告培养水性乳胶漆市场的策略。
从进入中国起，他们就致力于把立邦打造成为中国涂料行业的领军品牌，希望通过品牌打造改变人们对涂料产品的品牌认知，同时，也为中国这一庞大消费市场的培育奠定基础。最初，立邦提出“立邦漆，处处放光彩”的品牌广告语，强调立邦产品能够在全国各地涂上靓丽的色彩，这一时期的市场培育，还处在满足人们的涂装需求层面；2007年，立邦更换品牌广告语为“我的灵感，我的立邦”，强调立邦品牌的年轻化和时尚化，期望透过色彩带给中国人更多在室内装修上的灵感；2011年，响应消费者对于新生活更多的期待与主动性，推出“立邦，为你刷新生活”的全新品牌主张，更多地倾向于色彩和功能的沟通，致力于为消费者提供全套的色彩解决方案。
除了从品牌打造层面培育市场外，立时集团也试图通过产品创新赢得消费者。
“净味涂料”的概念就是立邦中国第一个提出的。具体而言，就是通过这一概念，将产品与健康和环保挂钩，让消费者在获得实际利益的过程中，对品牌产生认可。
另一方面，为了让消费者获得与众不同的个性化感受，立邦为中国消费者设计了与众不同的特殊涂料。消费者可以根据自己的需要进行DIY。“我们相信每个不同造型的诞生不单与产品本身有关，还与时刻伴随的服务有关，这也是来自立时集团的涂料产品能够带给消费者真正与众不同的感受的原因。”黄守金对这一创新颇为赞赏。
值得一提的是，立邦从2009年开始做的“为爱上色”项目。在这一项目中，立邦免费为山区希望小学重涂外墙，同时还捐赠“立邦快乐美术教室”。目前，立邦已经完成130所小学的涂刷，捐建33所希望小学，以及135所美术教室的建制。“'为爱上色’的项目其实是始于吴清亮先生的一个小额捐款，持续到现在，我们不但践行了自己在企业社会责任上的愿景，也为品牌建设做出良好的贡献。”黄守金介绍道。在立邦的规划中，未来他们更希望把“为爱上色”做成一个可持续性发展的公益平台，吸引更多的企业和个人加入，去实践立邦的经营理念。从初入中国，市场一片空白，到通过品牌打造、产品创新以及公益项目培育市场、赢得越来越多的消费者，黄守金见证了立邦在中国成长最迅速的几年。在这一过程中，立邦中国区总裁钟中林成为立时集团在中国的得力猛将。“在开拓新兴市场的时候，我们最看中的是一个对的领导者来管理与发展这个国家跟市场”，在黄守金看来，对的领导者负责市场人才的养成，组织的养成，才能够确保整个集团的业务良性运作。
“聚焦”式运营
当然，对于立时集团来说，每一个国家的情况不同，聚焦的方向也有所不同。
据介绍，立时集团创造的年度营业额大约是28亿美元，来自于建筑涂料及工业涂料。而在黄守金看来，不同国家的市场优势不同，建筑涂料跟工业涂料营业占比也不同，这就要求立时集团在管理模式上能够“具体问题具体分析”。
“我们希望每个人都能够按照当地的工作习惯，有更好的表现，所以本土化也成为立时集团管理方式的重要特点。”黄守金表示。在此基础上，“聚焦”成为立时集团运营的关键词。
怎么理解所谓“聚焦”呢？首先，是指聚集在油漆和涂料行业，不做其他的产品；其次，专注亚洲市场，不到欧洲，或者其他区域市场来经营；第三，也是特别值得一提的一点——在中国市场实施“分社”计划。过去，立邦中国是一个完整的事业体。2011年，在立时集团的推动下，立邦中国成功进行了“分社”计划，将IU工业涂料(包括汽车涂料、工业涂料以及粉末)分离出来。“汽车涂料、工业涂料和粉末，都是一个小的市场区隔。因此，在客户需求、产品要求、渠道要求等方面也不尽相同。”黄守金说：“我们希望通过这样的细化，可以更专注地进行市场运作。”
也正是因为这些聚焦措施的提出，团队可以专注在小的事业体中，与客户进行密切的互动，带给客户更高的满意度，提供客户更高的价值。而当每一个小的单位成长时候，都会使得整体业务运营有更显著的成长。
“分社”计划的成功尝试，直接推动了这一计划向泰国、印度等占比较高的区域蔓延。“在专注这件事情上面，我们发现可以通过不同的区域来整合各自的优势，同时，各个区域之间还可以互相学习。”黄守金说。
谈及未来3~5年的发展，黄守金表示，亚洲市场仍是一个高速成长的市场，“现在最大的议题是怎么面对经济危机”。立时集团目前正积极推动一个新的企业文化，希望能够做到“精益成长(LeanforGrowth)”，即在为既有的客户跟股东提供价值的同时，减少企业内部的浪费，同时以更好的运营体制来满足客户的要求。
“'精益成长’分为四个方向，要达到的目标包括稳健成长、质量优先、提升效率，以及优化收益。”黄守金介绍道：“我们希望立时集团每个人都能尊重当地的工作跟文化运作方式，这样才能满足客户的需求，也能让企业更好地成长。”除此以外，科技和产品的创新，以及品牌价值的提升，也是未来努力的方向。
电子商务“一拉一”
立邦中国“分社”计划向其他国家的推广，与立时集团“一拉一”的管理策略不可分割。而在“一拉一”策略推动下，立邦中国还有一个成功经验与其他国家分享，即立邦中国成功的电子商务运作模式。
2010年10月,立邦开始在中国构建网络商店，其在淘宝商城(现名“天猫”)的旗舰店，以及立邦官方网站同步上线，立邦成为涂料界率先开展“送货上门”整合方案的公司。
一般意义上，企业开设网购平台，更多的是采取直营的方式，立邦中国没有采取传统的运营模式。“我们更多是为经销商建立服务平台，也就是说，网店的销售订单是由全国1600多个经销商去承接并实现送货的。”黄守金解释道。而这也正是立邦能够实现在24小时内把消费者所需涂料送到他们手中的保证。
截至目前，立邦中国天猫旗舰店2012年的销售额已经达到3000万，而按照立邦中国的规划，这一数字在今年年底将突破5000万~6000万。据黄守金介绍，未来立邦中国的网络商店，还是会作为经销商的服务平台，除了天猫这一平台外，立邦中国还希望能够朝更多元的平台去发展。
关于“一拉一”策略的实施，有一个不得不重视的问题是，如何在传承经验的基础上，因地制宜地进行调整。
立邦中国电子商务的业务范围，是以建筑涂料下的装饰漆涂料事业部的产品为主。立邦中国的电商模式是透过架构共同的网络平台，由经销商承接下单后的服务及产品的销售。但是，每个市场的状况不同，因此在这一模式的借鉴上，并不见得可以完全复制。
尽管电子商务发展迅速，但其在立邦直接销售中仍旧只占不到1%的比重。电子商务对于立邦和立时集团来讲是一个很特别的渠道，但必须考虑每个市场上消费者对于互联网的普及程度，研究其生活习惯，了解其对电子商务的倚赖程度。“如果年轻人都不去商店购买产品的话，那么电子商务自然会成长得非常快。”黄守金说。
在黄守金的规划中，立邦目前也许并不合适做电商成长的预期，但需要开始完善制度，为未来做准备，只有有了相应的流程系统，才能够更好地让消费者实现消费。
“我们希望确保每一次电子商务交易发生时，物流、配送、供应体系、产品、服务质量等都能经过严谨的确认，实现品牌对消费者的承诺。”他说。
与此同时，还有一个需要把握的原则，就是保证现有渠道、经销伙伴、事业伙伴的利益。立邦希望建立一个互惠的服务体系：一方面透过电子商务来做商业的销售；另一方面，让经销商伙伴来执行货品配送以及相关服务，一则保证他们的利益，二则使消费者获得更好的体验。目前，立邦中国的电子商务运营模式已经被推广到马来西亚和印度两国。当然，这两个国家的网络环境不像中国这么活跃，因此在推广上也不一定像中国这么顺利，以印度为例，网络基础建设的限制是目前需要克服的问题。但是黄守金仍相信，在不断的探索过程中，这一模式可以复制到亚洲区的15个国家和地区。 |
