日本松下电器有句名言：“出产品前先出人才”。而今，随着中国工程机械市场需求进一步下沉，过去依靠中低端价格将市场规模做到极致的增长方式，将再难以为继。但产品线的转型升级需要资金、技术，更需要一定规模的人才支持。对外引进人才固然可以解决一时之急，但从长远看，企业要想实现内涵式增长，还需要自己培养一批高度认同企业文化、对公司忠诚信赖、愿意为公司发展奉献毕生力量的一流人才。
作为美国卡特彼勒、日本小松未来五年的头号竞争对手，三一近23年的成长史，就是一部依靠人才进行技术研发与自主创新的奋斗史。从最初的几人、几十人、到如今的几万人，三一全球员工规模不断扩大，为实现“帮助员工成功”的核心理念，三一依靠灵活的机制和不计成本的投入，形成全面覆盖的培训体系，让不同层级的员工，都能找到自己的职业提升之路。三一的培训文化，给中国工程机械企业提供了很好的借鉴蓝本。
培训预算不封顶
松下幸之助说过：“一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要日程。”而三一董事长梁稳根也说过类似的话，“员工培训投入不封顶。”一份《2011年三一重装员工培训费用报告》显示，三一重型装备有限公司2011年职工4000余人，人均培训91学时，教育经费累计支出1015.21万元，人均培训费用2779.68元。而另外一份2012年培训计划则透露，2012年三一重装的员工培训将达到100多个学时，为此，下半年公司将追加100万预算。这在行业旺季时可能不算什么，但如今形势不像往年乐观，预算能批下来吗？三一重装人力资源部总监蔡泽兰自信地回答，“三一集团实行预算考核制，但有一项费用超支是不受预算考核的，那就是培训费用。”
进入2012年以来，即使面对行业淡季，三一在员工培训上依然紧抓不放。“卓越工程师培训”计划是专门针对研发人员开展的培训、考核。据悉，共有1400名研发人员参与培训，900余名研发人员通过测试并领取了“卓越工程师”研修班学分证，当学分积累到20分时，员工的工资将调高一级。
2011年，三一启动了“世界级大学培养学习”计划，从集团的制造、工艺体系选取一些有潜力的员工，带着项目，到世界顶级大学研修1至2年。此外，三一还组织了90名优秀研发人员赴日本川崎精机研修。因此，在三一，员工从来不用担心自己得不到成长，只会担心自己的成长能否跟得上公司高速发展的步伐。
人才战略的前瞻性与务实性
由于三一的薪酬在国内同行业一直保持领先水平，因此每年有大批年轻人加入到这个团队中。为了让新入职的员工包括老员工更好、更快地提升，除了集团的大型培训项目外，业务部门会根据实际需求自主组织专项培训，据统计，每个事业部/子公司每月开展的培训平均从30多场到60场不等，都是利用晚上和周末活动日开展。三一之所以在人才培养上投入如此巨大的人力物力，是在为未来的竞争积攒力量。三一总裁向文波曾经说过，时代在变，员工需求在变，竞争也在变，在帮助员工成功方面，追求永无止境。
三一很看重员工的实际动手能力。比如集团近期推出的“人才工厂”计划，其中一项内容旨在提高储备研发人才能力。据调研人员介绍，这个“人才工厂”计划，旨在改善以前研发人员到多部门轮岗培训过程中的“蜻蜓点水式”弊端，实施“定点定则式培养”，并按照工位进行考核，参加人才培养计划者将优先获得参与新产品研发项目的机会，结业者则可优先获得担任项目经理或被提拔的机会。
据一位参与过28米、40米泵车臂架总体设计工作、并负责56Ⅱ等7种泵车臂架CAE分析的工程师介绍，经过车间的一线培训后，他深刻体会到“做研发、设计必须深入一线”这个道理。即使一个配管的设计改变，都会给车间工人增加很大工作量，这些知识，不到车间是根本学不到的。
如今，高举“品质改变世界”大旗的三一人，正在实现理想的大路上疾驰而过，而中国工程机械行业，也正在国际舞台上迅速崛起。这一切，离不开凝聚着专业素养、中国智慧和创造精神的人才。“人才自古要养成”，在员工培训上，企业应该目光长远，先“舍”后“得”；当在良好培训机制下成长起来的创新人才能够独当一面时，“中国制造”进军高端领域的目标也就不再遥远。 |
