隶属于宇通集团的宇通重工，在宇通客车的光环下，并不显眼；在工程机械这片红海中，人们也更容易将目光聚焦于第一集团军。但不容忽视的是，宇通重工这个曾经的老牌国企，通过近年的改制、融合、创新，已走上了高速发展的快车道。
自2003年企业改制以来，宇通重工的销售收入连续7年保持在35%以上的复合增长速度。为确保其在工程机械细分市场的优势，宇通重工正积极谋划厂区整体搬迁与新工业园建设，新工业园秉承工艺先进、节能、环保的设计理念，其建设和投入使用将使宇通重工迈上一个新的台阶!
昨天：“成三柳四郑五”之宇通
宇通重工前身
成立于1958年的郑州工程机械制造厂是宇通重工改制前的名字。这个被誉为“中国工程机械设计、制造的摇篮”老国企里，曾经诞生了中国第一台液力变距器、中国第一台动力换档变速箱、中国第一台自行式铲运机、第一台大马力轮胎式推土机等30多个“中国第一”。
在计划经济时代，中国工程机械领域的产品门类远远没有现在丰富，产品结构单一，相对比较低端。当时，郑工的工程机械产品主要以铲运为主，主打产品包括轮式的装载机和推土机，在装载机这一细分门类里，郑工的产品具有相当的名气。
80年代末曾在工程机械行业流传的“成三柳四郑五”，指的即是成工的三吨装载机、柳工的四吨装载机和郑工的五吨装载机。技术的相对领先让郑工在一个时期内都高枕无忧：隶属于国家总装备部的郑工，每年可以获得固定的军品订单，利润颇丰。在这种机制和体制的制约下，创新能力就显得不足。
2000年前后，产品创新能力的不足导致企业已经不再那么辉煌，而雪上加霜的是，郑工在相关政策的要求下为周边的市属制造业进行了巨额担保，在变革的大潮中，被担保的小企业被陆续关停，留下的一批坏账让郑工也受到了牵连。
2003年9月，在郑州市政府的统一安排下，资不抵债的郑工零资产划拨到宇通集团，成为宇通集团的全资子公司，也正式更名为郑州宇通重工有限公司。
改制的阵痛
曾经的辉煌，此后的低潮，和改制的阵痛。似乎是一批老国企都经历过的轨迹。
从国有独资，彻底改变为一个民营企业，宇通重工所有的体制都被激活了。体现最为明显当属用人制度的变革和产品结构的调整。
2003年到2005年，宇通重工磨合了两年时间。旧有体制和全新体制发生着激烈的碰撞和冲突：职工还是原来的职工，很多观念、习惯包括企业文化都发生着巨大的碰撞。
2005年，原宇通客车总经理、宇通集团副总裁吴项林空降宇通重工，就任宇通重工董事长、党委书记和总经理。吴项林的到任，立刻请来了罗兰贝格、普华永道等咨询公司为宇通重工进行了重新问诊和把脉。
问题随之被揭开：一、企业体制和机制不灵活；二、所处制造业，没有持续的产品创新能力，很难生存下去。
谈到宇通集团，人们自然会联想到2010年已经超过奔驰成为世界第一大客车制造供应商的宇通客车。在国内客车市场占据28%市场份额，在客车行业几近垄断。如何在宇通集团培养另一个新的支柱性产业，宇通集团从战略层面看得很清楚，客车行业这块蛋糕，远远不及工程机械行业。这也决定了宇通集团将对工程机械行业加大投入。
今天：“工程机械红海中”的宇通
工程机械的“马太效应”
在国家政策支持下，工程机械行业经历着相当长一段时间的“甜蜜期”，但同时也意味着行业竞争更为激烈。一方面，企业间的市场竞争从分割市场的“增量蛋糕”转向同时相互争夺市场份额，由此产生了各厂商的“马太效应”。另一方面，企业多元化发展使产品趋于同质化，而产品同质化程度高，又将促进行业内的激烈竞争以及并购整合的不断出现。
天安天工、宣化工程机械厂一批老牌工程机械企业，甚至是上市公司，都被市场淘汰了。宇通重工自然也认识到这一点：强者恒强，做得好就会越来越好，市场占有率会越来越大；做得不好则会导致市场认知度和品牌效应日渐下降，逐渐被淘汰。
2005年，宇通重工对工程机械门类中的重点业务进行了拓展，从传统铲土运输机械装备逐渐延伸到工程机械的七个门类。随着产品结构的调整，以及产品差异化竞争特点的制定，宇通重工逐渐焕发了第二春。 |
