受到全球低迷经济的影响，以及综合管理成本的大幅攀升，国内众多传统制造企业深感无利可图。在微利甚至无利的巨大压力面前，诸多企业被迫收紧资源，特别是对下游的渠道商更加小气了。然而市场却进入白日化的竞争，终端对营销的资源却提出了更高的要求，企业的市场资源显得更加捉襟见肘。作为终端的渠道商，一旦失去企业这座大山的依靠，难免有些不知所措，显得信心和动力不足。作为传统的油漆业，全产业链已完全进入微利时代，同时遭遇到前所未有的竞争压力。在刺刀见红的竞争形势下，厂商如何更好的协作，共同打造一个可持续发展的市场。笔者认为，如何打造一个可持续发展的渠道商是关键。要想实现这个目标，设法提升渠道商的整合营销能力和改善渠道商的盈利模式是重中之重。唯有让渠道商的效益持续改善，才能够真正打造一个可持续发展的市场和品牌。
结合多年渠道管理的心得，以及对市场的洞察，我认为经销商应从以下方面致力于改善自己的盈利能力。
一、建立专销的跨界联盟。跨界联盟的营销将日趋盛行，特别是微利的传统产业更势在必行。油漆经销商应更多地思考如何与品质或品牌定位相当的跨界建立专销的合作平台，共同为家具厂商提供更高的品质、更好的价格和服务。尤其是面对战略客户，跨界联盟将会让其受益匪浅；
二、整合家具产业链的优势行销。油漆经销商利用自身优势整合家具厂上下游合作伙伴的资源，为家具厂提供更多的外延价值。比如展辰漆常州经销商，充分利用社会关系资源为家具厂带来订单，同时利用知名家具专业卖场的人脉协助家具厂拓展渠道。当然具备这些整合能力的经销商恐怕凤毛麟角，但确立了一种独特的竞争和盈利模式。
三、专业化细分市场的精耕细作，形成产业名牌和优势。对于实力有限，尚处市场开发初级阶段的渠道商而言，少做就是多做。必须集中有限资源、聚焦单一目标，专注在某个细分的产业做精做细，也许不经意间会在该产业里建立独特的品牌美誉度和竞争力。
四、创建规模效益，形成区域强势品牌，提高市场占有率。与第三种模式恰恰相反。有绝对经济实力、有强大团队的渠道商，肯定不会只满足于某一领域或少数份额。必须放弃单品及单客户利润期望，竭尽全力把品牌的市场占有率做到最大，确立品牌的绝对领导地位。规模成本、规模效益便渠成水到。
五、优化客户结构，努力建立客户满意度和忠诚度。一旦低利润和低附加值客户的比率过高，必须进行缩减，并努力拓展更多的中高端优质客户。改善客户结构，同时着力提升优质客户的满意度和忠诚度，满意度和忠诚度是确保渠道商长期效益的最佳法宝。
六、创建与时俱进的服务模式和价值。随着家具厂技术型人员的频繁流动，企业的管理难度与日俱增。而作为油漆渠道商有着更好的社会资源，往往能为家具厂解决这些难题。因此经销商的服务远远不仅限产品本身的服务，必须不断创新，满足客户更多的服务需求。比如建立油木工群英会、涂装培育学校(培养更多的技术人员)、涂装专业加工基地等等。
七、与同业建立互补性的竞合形态。与其他互补型的油漆品牌建立长期、稳定的竞合关系，从而降低客情维护和服务成本，构建竞争壁垒，夯实合作根基。
八、建立更加职业化和道德规范的商业信誉。为自己的企业和团队确立明确的价值观、商业道德标准，并努力恪守，从而在业内建立过硬的商业信誉和口碑。尽管因此可能会失去不少客户，但一定会获得更多更好的优质客户的青睐。
渠道已经成为企业争夺市场最重要的资源，尤其是家具漆经销商承担着非常重要的终端销售和服务职能。面对当前严峻形势，厂商更应着眼未来，牺牲眼前利益，致力培育客户和市场。只有如此，才能持续发展和壮大，赢得市场份额、品牌效应和经济效益。 |
