随着南汽改革的进一步加深,老牌国企职工内心深藏的“企业、荣誉、责任”等凝重的使命感,让作为参与者与实践者之一的陆振新深深地感动。步入2006年,令零部件事业部总经理陆振新得意的是不仅仅是曾经被视为“累赘”的南汽23家零部件企业,在归并组建为零部件事业部后的短短3个月时间里就“活力四射”,销售收入同比增长了62%。
作为南汽集团的高层领导之一,陆振新为零部件事业部提出了“唯实、勤俭、效率”的企业文化,要求零部件事业部的所有员工都要有一种敢于“亮剑”的精神,增强拼搏意识,并把“企业、荣誉、责任”定为工作作风,用足国企内部的现有资源,提高效益,“以变应变”经营市场。
从“跃进”卡车起家的南汽集团公司,在半个世纪的发展过程中对小而散的零部件企业的认识,也存在着极大的误区。认为零部件生产是“累赘”,大部件可以由自己生产,小部件依靠外协采购就行了。因而数十年来,虽然集团公司先后诞生了23家零部件企业,但大都处于零散的经营和发展状态,十多年来几乎没有有效投入,零部件公司如汪洋大海中的“小舢板”显得十分弱小,无规模管理可言。
不仅如此,零部件企业职工,普遍存在着旧国有企业里容易滋生的“等、靠、要”风气,遇到问题就伸手要“饭碗”,如“丐帮”一样。其经营管理者更缺乏经营意识,对市场几无预见性。所以,即使南汽集团23家零部件企业,加在一起光职工就有拥有6800多名,总资产达12个亿,但是其“生产自救”能力十分微弱,更别说到大海里游泳了。
随着国企改革的进一步深入,南汽集团领导层开始逐渐认识到零部件产业在细分市场中的显著作用。2005年12月1日,南汽集团按照“小机关,大零部件企业”的管理模式,将23家零部件企业组建成联合舰队,并以底盘及零部件、热加工及铸锻、装备及模具、电子仪表及汽车内饰等四大板块进行经营、品牌和效益的有机整合。零部件事业部的组建,标志着南汽板块化管理从理念走向实务。由于23家企业各自的情况不同,走向市场的深度和广度也不尽相同,因此,整合起来的复杂系数比较大,所以,各家企业在互利共赢的旗帜下,必须服从于南汽的根本利益。
陆振新说,零部件事业部将本着先易后难、兼顾公平的原则推进整合。在谈到机关与各企业间的关系时,他形象地说,23家企业整合在一起不是组建新的集团军,而是类似于“独联体”,提供高效的服务和协调。同时,还要充分发挥各企业董事长和董事会的功能,实施有效的监管。
其实零部件的市场潜力很大,一方面是国内市场,中国汽车工业总体上还要维持20年的增长。另一方面是国际市场,这一两年的形势要更好一些,欧洲等国的劳工成本太大,出现大量的外国公司到中国采购,出口市场非常乐观。但由于现有的零部件企业基础薄弱,外销比例不高,高的占90%低的刚刚够10%,而外销指标高低恰恰体现企业的竞争力、体现它的管理水平和良性的发展势头,所以他们将外销指标看做是企业成长性指标,陆振新还告诉记者。从2月份开始,已经给每个零部件企业总经理发月度“成绩报告单”,包括外销指标的实现情况及评语。这也是事业部首次实现细化指标考核,并结合对高层干部的考评,由以前的定性考核变成了定量考核,提高每个企业的竞争意识。这应该是以前所没有过的,零部件企业的经营者为此感觉压力特别大,尤其是今年还要求他们把可控费用降低7%,边际收益增加1%。除此之外,还有净资产收益考核、存货周转考核、应收账款考核,这些都是硬性考核。
陆总还满怀信心地对记者说,由于国内汽车零部件制造业的竞争处于不规则状态,要找到自己生存和发展的空间,就得紧紧盯住国际市场、牢牢抓住行业市场、实实咬住南汽集团内部市场。同时,还要强调质量体系的科学规范有效运行,严格控制财务体系的成本核算,加快推进品牌的一体化建设,迅速整合配置各种资源,积极招商引进外来资金。陆总说。 |
