新加坡立时集团(NipseaGroup)旗下的立邦涂料1992年进入中国，已成为国内装修涂料市场的领军者之一，粗略估计市场占有率超过20%。虽在技术、品牌等方面积累了一定优势，但立邦也与其他涂料企业一样，面临红海之困。
中国房地产业此前10年左右的爆炸式增长带来了涂料行业的一度繁荣，同时也导致产品同质化竞争愈演愈烈；近几年的经济结构调整中止了涂料业的高歌猛进，行业整体产量及产值的增速都出现明显下降趋势。加之消费者需求升级与互联网经济带来的冲击，立邦究竟往何处去？
让经销商送货上门建立庞大经销网
涂料作为一种需要上墙才能看到最终效果的半成品，对物流、售后等都有较为特殊的要求，涂料企业通常会构建一个庞大的线下经销商网络作为支撑。2014年，立邦在全国拥有2000家左右经销商、10000家左右专卖店、20000多个分销点。向服务商转型，要求将销售和服务下沉到终端消费者，而实现这一点必须依托立邦已有的销售网络，能否调动经销商的服务积极性成为成败的关键。
立邦找到的突破口有些出人意料：搭建电商平台，让各地经销商负责送货上门，由此逐步培养其服务理念。2010年，立邦官网搭建官方商城启动线上销售；2011年，立邦在天猫商城开设官方旗舰店；此后又陆续在苏宁易购、新浪家居、亚马逊等电商平台开设官方商城。
尽管均以官方店铺的面貌出现，但立邦采取的并非一般的直营模式，而是为经销商搭建平台，自己只扮演电商转单的角色：线上产生的订单按照下单消费者所在的区域进行分配，由相应区域的经销商负责终端配送，消耗的是经销商的原有库存，扣除成本外的剩余收益也全部由经销商获得，同款产品的线上线下价格相差无几。正因如此，立邦的电商业务几乎不存在传统企业通常遭遇的线上与线下渠道利益冲突的困扰。
平台搭建好后，立邦要求各地经销商接单后必须送货上门。“其实重要的并不是要他们送涂料，而是发展服务。我们希望经销商通过将一单一单涂料送到消费者家中，跟他们直接互动，还可以免费提供专业指导，挖掘额外的商机，逐渐使其体会到服务的价值。”
立邦中国区总裁钟中林说，送货上门会发现很多坐在店里压根不会知道的问题，比如消费者因为不懂买错涂料、用错误的方法使用涂料等。通过这个过程，经销商能真正了解消费者需求，并从中学习如何提供针对性的帮助，带来更高的满意度。
但让经销商接受这一理念远非易事。刚开始经销商对立邦送货上门的要求十分抵触，毕竟就算跟消费者在同一个城市，为了一桶两桶涂料去送货也会增加成本，将涂料提到楼上这种活更是没人爱干，钟中林称之为立邦发展电商初期碰到的最大困难。
做过经销商培训的立邦大学校长徐穆德对此深有感触：“传统涂料经销商很多都是油漆工出身，教育水平普遍不是太高。而且过去很长时间里由于整个涂料市场发展迅速，他们在店里等生意上门就可以了，不需要考虑服务问题，思维转变很难。”
耐心培训沟通是一方面，从根本上推动经销商转型的则是立邦自2007年起开展、至2010年趋于完善的渠道变革。钟中林2007年出任立邦中国区总裁，他针对立邦早期快速扩张带来的经销商缺乏管控、假货窜货责任难落实等问题，强力推行“片区销售模式”：即借鉴片警、片管的概念，根据区域GDP和人口购买力将立邦在中国的市场划分成片，每一片指定一家经销商独家代理，其在片区内的相关利益受立邦保护。
目前立邦在全国设有1700多个片区，划分之细在业内几乎无人能及，相关业务和责任能有效落实到位，“当天下单，当天到货”的天猫“史上最牛送货服务”即由此而来。
利用O2O刷新服务
进军电商尝到甜头，立邦于2011年推出“刷新服务”，正式试水服务业。这是立邦转型服务商过程中的关键一步。
立邦刷新服务针对的是国外已相对成熟、但在国内仍属蓝海的重涂市场。该服务为消费者提供包括墙面、地板和木质家具在内的涂料施工，施工前免费上门检测墙面、制定施工方案，施工中提供搬移家具、遮蔽保护、清洁归位等一站式服务，施工后提供一年质保。对于制造商出身的立邦来说，这是一个全新的领域，国内先行者寥寥，立邦花了三年时间，从头摸索刷新服务的施工流程，打磨服务细节。
第一批接受刷新服务的“小白鼠”是立邦自己的员工。钟中林回忆，当时他们在过年时设置了一些奖券，谁抽到谁就能免费或以优惠价格接受刷新服务，员工的反馈成为服务改进的首批依据。2011年，立邦选择杭州作为试点，正式推出刷新服务；2012年，开通刷新服务的城市增长到4个；2013年为12个；目前已有44个大中城市开通了该服务。
刷新服务是立邦继成功进军电商后正式提出的O2O战略的一部分，订单主要来自线上，实施则同样依赖已有的经销商网络。如果说“线上下单，线下提货”是立邦O2O战略的第一步，“线上下单，线下刷新”就是该战略的升级版，要求经销商真正升级为“服务商”。与售卖涂料相比，刷新服务对人的要求更高，单靠经销商无法在短时间内建立一支拥有专业知识、涂刷技巧以及优良素质的服务队伍。立邦不惜代价，帮助经销商培训刷新服务所需的人才。
立邦很早就已意识到培训的重要性，拥有涂料界最为庞大的培训团队，单实体学校就有16所，其培训对象覆盖经销商、专卖店导购、油漆工等。刷新服务推出后，立邦又针对性地建立了三类新人员的培训和认证体系：刷新服务的客户专员、刷新油工与设计师。尽管他们与立邦并非直接隶属关系，但立邦仍然采取十分严格的培训和认证标准。
以客户专员为例，他们身兼商务与服务代表两种角色，负责在消费者打来电话后4小时内与其联系，预约上门检测，确认施工方案，安排施工并进行监督，既要了解涂刷技术，也要拥有较强的沟通技巧、销售技能以及服务意识。客户专员是经销商的员工，但由立邦负责从零开始培训。
培训分为3期，每期时长1周，内容由易到难。每期培训的间隔有2个月实践期，接受培训者需要进入刷新项目进行实际操作，以更好地掌握培训内容。一名客户专员至少要半年时间才能完成培训和认证，无法速成。目前立邦在全国拥有600多名客户专员，年底预计增加到1000多名。
“战与赞”的团队理念
如果说业务模式的拓展与创新是立邦战略转型的“阳面”，服务文化的建立则是外人难以看到的“阴面”，需要下的功夫更久、更深。
2012年，立邦提出发展“战与赞”的文化。钟中林解释说，立邦是一家有野心的公司，市场占有率达到50%是其长期奋战的目标，而实现该目标的武器(戈)是来自消费者的赞美。只有从每一单销售、每一次服务中获得赞美的口碑，才能赢得下一次服务的机会。“战争与赞美看似冲突，但它们是并存的。”
“要转型打造服务体系，必须首先让员工认同。”立邦从企业内部开始，提倡各部门将“工作流”视为“客户流”，不以完成自身KPI为导向，而要想方设法为员工提供便利，构建内部服务文化。以财务工作为例，立邦推出“先付后审”制度，以往请款流程复杂，员工常常先出差再拿票据报销，现在则是充分信任员工，只要主管签字便可拿钱，事后审核。
针对服务转型，立邦利用各种机会反复向员工宣讲相关理念。“一开始我们自己的员工也多是传统卖涂料的思维模式，他们不改，要求经销商转变更是难上加难。”徐穆德说，无论是月度、季度还是半年会议，立邦都会找机会带领员工学习讨论海底捞等以服务文化著称的各种企业案例、故事，深挖其运作模式，讨论优质服务带来的效益，甚至带大家去海底捞吃饭感受。
在面向经销商、客户专员、油工等外部人员时，立邦则鼓励其通过交流探讨自主得出结论，徐穆德将之戏称为“洗脑”。比如，立邦设有为期三天的经销商培训课程，每天有半天是传统意义上的“上课”，剩下的半天则是辅导讨论，邀请在服务上走在前面的经销商现身说法，分享经验与收获，然后组织经销商讨论，集体探讨服务的价值，效果很好。
不赚快钱赚“长钱”
尽管赢得了口碑，但目前立邦的电商服务和刷新服务都更像是为经销商做嫁衣，尚无利润可言。“立邦投入了很大的成本，其实都是在协助经销商做销售，尤其是在刷新服务上投入巨大。”钟中林深知不赚快钱赚“长钱”的道理，“如果我在中间收取暴利，经销商会想着把他片区里的消费者照顾好吗？消费者会满意吗？不会。从长远来看不值得。”
为真正实现转型、跳出红海，立邦做的不少事情都着眼于长远，即便有些眼下看起来不怎么“聪明”。
自2011年起，立邦陆续在全国开设了20家新材料公司，从事腻子粉、加固剂等涂装底材的制造生产，2014年专门成立了基材与辅材事业部。很多人不理解。与涂料相比，底材附加值低、物流成本高，类似黄沙、水泥；而且国内消费者习惯在装修时采用包工、包料的双包服务，对整体价格的关心往往会盖过对底材的注意，讲究品质的大企业无法维持，活跃的多是各地资质没有保证的小厂。从生意的角度看，做底材短期不会有利润。
但钟中林很坚持。“过去几十年，中国的涂料产业走得快，基材、辅材产业走得慢。底材质量缺乏保证，甚至普遍含有甲醛浓度高的胶水，四五百块钱的好涂料刷在差的底材上，效果反而不如一百块钱的差涂料。但任何一个产业，如果你没办法真正满足消费者的需求，就无法持续发展。”
涂装产业健康发展的关键要素除了“料”，还有“工”，后者扮演的角色甚至更为关键。几年前，立邦即面向社会上广大油工推出了培训和认证服务。通过立邦笔试、技术操作、面试考核的油工可以获得技术认证，人称“立邦师傅”。尽管称呼中有“立邦”二字，但他们与立邦并无直接关系，仍可以在市场自由揽工。
为什么如此重视油工培训？从最直接的角度看，油工教育不到位会使涂料企业成为受害者。立邦售卖涂料接到的投诉大概99%都源自施工方法不当。更重要的是，由于传统油工工作环境差、工资低、社会地位不高，年轻人的比例很低，照此下去油工可能会后继无人，进而带来工价上涨、消费者重涂频率降低、涂装市场萎缩等一系列反应。立邦希望通过技艺的培训、严格的认证与环保材料的使用，让油工成为一项健康、有尊严、收入高的职业，吸引更多年轻人加入。
“还是那句话，我们占领市场需要武器，武器来自哪里？来自那个'赞’。有了赞美，就一定有生意，不要没有付出就想收获。”钟中林说。 |
